развитие региональных сми

Газетам, особенно городским и районным, нужны перемены, необходимо вставать на серьезный эволюционный путь. Вопрос «Что делать?» выглядит сегодня крайне неуместным. Потому что легко парируется контраргументом: «Почему вы это не делаете?» И вот что именно… Мы находимся в условиях стремительной трансформации медиапространства. Правила игры молниеносно меняются и столь же быстро устаревают, требуя постоянного апгрейда. В наиболее сложных условиях оказались так называемые медиа традиционных форматов (печатные СМИ, теле- и радиовещание), чья монополия на формирование и доминирование на информационном пространстве была стремительно разрушена. Аналитики предсказывают смерть газетам, некоторые называют даже конкретные даты. Спорить с н ми, разыскивая изъяны в их теориях, — напрасная трата временных и эмоциональных ресурсов. Лучше опровергать пессимистические прогнозы реальными делами, ощутимыми, измеримыми результатами, положительными тенденциями. Даже если они не вписываются в прогнозы экспертов и мировые тренды… Наиболее трудно в новых условиях, конечно же, городским и районным газетам. В отличие от местного теле- и радиовещания, которое формировалось на стыке 80–90-х годов, именно печатные издания малых городов и районов вобрали в себя все те парадигмы, которые мешают им работать в современных рыночных и информационных условиях. Растеряться — смерти подобно. За спиной редакторов и руководителей СМИ – традиции, бренды, аудитория, коллективы и их семьи, которые могут остаться без средств к существованию. Но и выжидательная стратегия бездействия, которую можно выразить фразами «Поживем — увидим!» или «На мой век хватит», тоже приводит к печальному и легко предсказуемому финалу. Почему вы не увеличиваете тираж? Да-да, именно так. Аналитики предсказывают падение тиражей печатных СМИ на 5–15% в год, а вы… увеличивайте. Потому что у большинства редакций есть для этого колоссальные резервы: если, конечно, посмотреть свежим взглядом, а не работать по накатанной. Используя эти резервы, можно не только компенсировать естественное падение, но и добиться роста. В Челябинской области в 2011 году это удалось сделать 46% городских и районных редакций. Еще хуже, когда решение этой проблемы отдается на откуп почтальонам из «Почты России», они и так-то в конечном результате не сильно заинтересованы. Расчет на местное отделение этой федеральной структуры, конечно же, допустим, но это всего лишь один из элементов системы, и далеко не самый ключевой. Занимайтесь редакционной подпиской. Пусть люди забирают газету от вас сами, что позволит серьезно (почти в два раза) снизить подписную цену. «Разводите» местные производственные и торговые компании, предприятия и организации социальной сферы, вживляйте газету в их деятельность как маркетинговый элемент, как дополнительную опцию. Развивайте корпоративную подписку, развивайте подписку социальную. У многих газет целевая аудитория — пенсионеры, а эти люди, мягко говоря, деньгами не избалованы. Сколько у вас депутатов местного собрания? 25? А если каждый из них подпишет в качестве благотворителя в своем округе 10–20 одиноких бабушек и дедушек, которые сами денег на это никогда не выкроят? Выиграют все: и бабушки с дедушками, и депутат-благотворитель, и редакция — за счет роста тиража. А уж перед выборами с таким предложением можно смело выходить к каждому из кандидатов. Сколько их у вас там — восемь? Вот пусть и соревнуются… Почему вы не увеличиваете доходы? Выработайте у себя привычку постоянно мониторить в Сети информацию о конкурсах на соискание грантов для СМИ. Это — крайне важная и ответственная работа, поручайте ее человеку, который подойдет не формально, а креативно, с душой, будет оформлять конкурсные заявки. То же самое касается участия в различных конкурсах журналистского мастерства. Поставьте цель: ежегодно получать не менее одного федерального гранта и не менее одной федеральной награды. Если этого может добиться газета из сельскохозяйственного района Челябинской области с численностью населения менее 30 тысяч человек, то почему у вас не получится? Занимайтесь розницей. Она — самые «сливки» для газетного бизнеса. Причем ни в коем разе нельзя ограничивать понятие розничных продаж лишь киосками «Роспечати». Их условия — далеко не самые выгодные, да и существующая сеть на приличном количестве территорий далека от совершенной. Покрывайте точками розничной продажи вашей газеты рынки, аптеки, заправки, продуктовые магазины шаговой доступности, остановочные комплексы. Введите дополнительную скидку для ваших рекламодателей, которые решатся продавать ваше издание в розницу в своих магазинах. Получите собственный штрих-код. Это обойдется вам в 15 тысяч рублей плюс еще 15 тысяч — годовая «абонент ка». Зато его наличие откроет вам вход в супер - и алко-маркеты, аптеки и магазины бытовой техники, оснащенные специальным считывающим устройством. Если на вашей территории не так много таких объектов, то вы можете провести эксперимент, договорившись с торговой точкой об использовании временного штрих-кода. Почувствуете отдачу — решите вопрос комплексно. Привлекайте рекламу. И делайте это активно! У многих городских и районных редакций в нашей стране работа с рекламодателями построена по принципу самотека: что принесли — то и есть. Сегодня это в корне неверно, да и, собственно, такая позиция не была верной никогда. Если вы не хотите оставлять рекламный простор вашей территории конкурентам, то просто необходимо найти и нанять специального человека, основным функционалом которого будет влюблять в себя рекламодателей. А еще лучше — набрать несколько агентов. Теоретически, при правильной системе оплаты труда, пусть их будет хоть двадцать. Главное — результат. Объяснять, что мотивирующим фактором для рекламного агента является определенный процент с продаж, полагаю, дополнительно не требуется. Вообще, экономическая модель издания обретет относительную устойчивость тогда, когда на доходы от рекламы будет приходиться «контрольный пакет» в совокупном редакционном доходе. Попробуйте также сертифицировать тираж. При совпадении целой совокупности факторов это может принести вам дополнительный доход от крупных федеральных игроков, которые в работе с регионами зачастую используют специализированные рекламные или PR-агентства. Для них сертификация тиража – это обязательное условие. Эта процедура, кстати, стоит не так дорого — можно уложиться до 3 тыс. рублей в НТС или 3,5 тыс. руб. в АВС (при тираже до 20 тыс. экземпляров). Ищите дополнительные источники дохода. Выпускайте корпоративные книги и газеты местных предприятий или организаций, свадебные или юбилейные издания. Выступайте в роли агента какой-нибудь крупной многофункциональной типографии, расположенной в областном центре, и ловите свою «дельту». Приобретите ризограф и предлагайте его услуги физическим и юридическим лицам. Ризограф, кстати, позволит вам выпускать под вашим брендом другие печатные продукты: например, небольшой журнальчик для садоводов, пенсионеров, домохозяек. Монетенизируйте свои социальные акции. Провели конкурс старинных фотографий — следующим шагом выпустите набор открыток и пустите его в свободную продажу. Отлично зарекомендовал себя конкурс на самую красивую девичью косу? Отлично, выпустите годовой календарь с портретами девчонок. 50% тиража сами девчонки вместе с родственниками и раскупят. Проводит масштабные конкурсы типа «Человек года» под маркой вашего издания. Монетизируйте свой фотографический контент. Ничего не мешает вам продавать компакт-диски с фотографиями какого-то отдельного мероприятия или проектом «Наш район в 2012 году», к примеру. Монетизируйте доступ к электронному архиву газеты. Короче, ищите свободные околоинформационные ниши и смело их занимайте. Почему вы не управляете своим коллективом? В новых условиях в редакциях резко повышается роль первого руководителя. Помните, что у медиаменеджера есть всего два объекта преклонения: отраслевое законодательство и микрокалькулятор. В этих условиях первоочередная задача руководителей — искать золотую середину между беспринципной коммерческой всеядностью и, собственно, качеством контента, определяющим авторитет издания. Сегодня работа по распределению информационных потоков по форматам, стилям и оперативности сравнима с работой ди-джея за микшерским пультом. И такие управленческие вещи, как точность, своевременность и работа без срывов выходят на первый план. Поэтому будьте дисциплинированны сами и требуйте производственной дисциплины от других. Проводите еженедельную сводку. В среду. В среду нет такого аврала, как в понедельник, и нет такого желания поскорей сбежать домой, как в пятницу. Время утренней сводки – не более 15 минут, еженедельной — не более тридцати. Искореняйте на таких совещаниях любую возможность потратить время на то, чтобы «лить воду». Внедрите систему контрольных показателей эффективности (KPI) для абсолютно каждого сотрудника. Привяжите к ней премиальное положение в редакции. Они будут для членов коллектива и кнутом, и пряником. Как минимум, раз в неделю проводите мозговые штурмы на самые разнообразные и самые актуальные газетные темы. Время одиночек в медиа-бизнесе прошло. Одна голова — хорошо, а пятнадцать — гремучая смесь и топливо ваших будущих успешных проектов. Вы будете поражены, когда, например, журналисты, обладающие «не замыленным глазом», предложат вам какое-нибудь ноу-хау в области дистрибуции. Никогда, слышите, никогда не задерживайте заработную плату. Выплачивайте ее, как требует законодательство, — дважды в месяц, в четко оговоренные дни. Ничто так не расхолаживает коллектив, как задержки зарплаты. Ничто так трудно не искореняется, как равнодушное отношение коллектива к исполнению своих функциональных обязанностей, вызванное несвоевременным расчетом за проделанную работу. Как бы это печально ни прозвучало, но, с точки зрения менеджмента, лучше платить меньше, но вовремя, чем обещать золотые горы, но каждый раз откладывать их на потом. Помните: за задержку зарплаты вас как руководителя могут дисквалифицировать судебные органы. Не подставляйтесь. Не обманывайте сотрудников в части денег. Грозились дополнительно поощрить — исполняйте. Сулили бонус — выплачивайте. Это и руководителя научит более взвешенно подходить к своим обещаниям. Разработайте и внедрите в жизнь предельно четкое и понятное премиальное положение. Стимулируйте сотрудников, берущих на себя повышенные обязательства по повышению основных экономических и качественных показателей СМИ. Стремитесь, чтобы средний уровень заработной платы в вашем коллективе был, как минимум, на 10% выше, чем средняя зарплата в районе распространения. Такой подход обеспечит статус престижности работы в издании и обеспечит привлекательность для «свежей крови». Учитесь расставаться с неэффективными сотрудниками. Да, жалко, но семьи всех других, более результативных работников, жалко намного больше. Внедряйте корпоративную культуру. Обязательно отмечайте в коллективе все основные праздники, не забывая про детей сотрудников и ветеранов издания. Заведите традицию праздновать дни рождения сотрудников. Но делайте это так, чтобы не парализовать основной производственный процесс. Вывозите людей на природу. Ничто так не объединяет коллектив, как свежеприготовленный шашлык возле красивого и небольшого водоема… Почему вы не занимаетесь экономикой? Тяжелое наследие прошлого — игнорирование экономики. А она, в свою очередь, дама капризная, требует постоянного внимания. Ваш главный бухгалтер сегодня и он же на стыке 80–90-х годов — это два совершенно разных человека. Сегодня главный бухгалтер в медиа — это не статист, подводящий итоги деятельности, в лучшем случае, раз в квартал. Он сегодня — настоящий финансовый директор, управляющий газетным денежным оборотом. Финансовую планерку главный редактор проводит ежедневно — сразу после ежедневной планерки творческого коллектива. То есть примерно в 9.15. На ней рассматриваются вопросы: сколько редакция заработала за минувший рабочий день, и как эта сумма отразилась на показателях месячного бюджета. «Рисуйте» месячный бюджет. У газет можно вычленить по пять-семь укрупненных статей расходов и доходов, которые либо заранее известны (вы ведь знаете, сколько номеров газеты будет выпущено в ближайший календарный отрезок, соответственно, вы можете с точностью до копейки производство), либо прогнозируемые на основе данных годичной давности. Анализируйте кредиторскую задолженность. Ее уровень априори не должен подниматься выше 40% от месячного бюджета. Дебиторская задолженность — самая неприятная из задолженностей. В конце концов, это ваши замороженные денежные средства, которые могли бы использоваться на развитие, поощрение коллектива или расчет с поставщиками. Боритесь с нею всеми возможными и невозможными способами. Почему вы не сокращаете расходы? Начните с офиса. Есть сегодня много методик, позволяющих серьезно оптимизировать и размер офисного пространства, и, как следствие, стоимость арендной платы. Я как поклонник принципов «бережливого производства», прежде всего, рекомендовал бы методику «5S», которая, ко всему прочему, способна при правильном внедрении навести марафет в головах и на рабочих столах журналистского коллектива, где обычно царит «творческий беспорядок». Если же помещение находится у вас в собственности, то высвобожденные площади вы можете использовать по своему усмотрению, но тоже полезно: сдать в аренду и получать постоянный дополнительный доход или «заточить» под новые виды собственной информационной деятельности. Офисный стандарт на одного сотрудника сегодня — 8 квадратных метров. Установите приборы учета воды, света, тепла. Помните, что они не принесут эффекта, если к потреблению топливно-энергетических ресурсов не относиться бережно. Потратьте пару-тройку часов на то, чтобы погуглить тему альтернативной энергетики. Вполне возможно, вы найдете более дешевые и удобные лично вашему изданию способы генерации электричества. Или предпочтете сделать собственную скважину. Постоянно анализируйте различные предложения в области телефонной связи и предоставления услуг интернета. Даже если вы не захотите по несколько раз в год переходить от одного к другому, более «дешевому» оператору, то получите уникальную возможность немного пошантажировать партнеров на предмет снижения размеров абонентской платы. Используйте элементы удаленной работы и фрилансерства. Помните: копейка рубль бережет. Постоянно мониторьте на рынке предложения по поставке газетной бумаги и тарифы на типографские услуги. Методика — аналогичная: если не перейти к новому поставщику, то хотя бы на основе более привлекательных предложений снизить тарифы у своих основных партнеров. Рассматривая этот вопрос, не вздумайте игнорировать логистику. Челябинской газете в Папуа Новой Гвинее, возможно, дешевле печататься, да вот транспортные расходы... Пересмотрите штатное расписание. Переведите все непрофильные функции (не связанные с производством и распространением контента) на аутсорсинг или договоры подряда. Критически подойдите к каждой штатной единице – держа в голове «а если завтра война», «а вдруг, не дай Бог, конечно, экономический коллапс». Кризис 2008 года показал, что наиболее эффективно ему противостоял те издания, которые изначально не имели излишнего штатного «жирка». Накапливать его в более комфортные для бизнеса годы нецелесообразно. У нас потрясения — через год на третий. В газетном бизнесе они теперь будут всегда. Кризис для нас — норма жизни. Помните, что СМИ сегодня — это фактически субъект малого бизнеса, и его конкурентное преимущество — мобильность и скорость перестройки на марше. Воспринимайте увеличение штатного расписания хотя бы на одну единицу как самую настоящую трагедию. Внедряйте в жизнь коллектива принципы тайм-менеджмента или систему «just-in-time» из того же «бережливого производства». Вы увидите, сколько у вас временных резервов, бездарно используемых, разбазариваемых.